供應鏈的優缺點_供應鏈的優劣在于各環節的活力

更新時間:2013-12-11 來源:經驗信息 點擊:

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   在傳統意義上,供應鏈管理就是物流,即原料的移動。然而,發展到今天,供應鏈管理蘊涵了更為豐富的內容,包括物流、信息和資金的管理,其中涉及初始需求管理、原料供應商、內部制造、對內/對外的物流以及最終的客戶。針對不同行業需求,激活供應鏈管理的各個環節,將更大程度地發揮供應鏈管理在再造企業競爭優勢方面的作用。

  一、協調物流、信息流和資金流

  協調三大要素(物流、信息和資金)能夠使企業運營更加流暢,提高工作效率和客戶滿意度。如今,供應鏈管理者擔負著更加綜合性的職責,他們必須積極掌握供應鏈管理的各個方面,包括供應商的供應商乃至客戶的客戶。

  在管理復雜的供應鏈環境時,企業需要及時地獲得有助于迅速、高效決策的信息。生產流程必須最優化,從而實現最佳的效率、產量和響應時間。庫存必須降至最低,同時還要達到支持客戶服務目標的最佳水平。分銷計劃必須慎重,從而在適當的時間以適當的成本確保適當的產品位于適當的地點。另外,有效的供應鏈管理還需要全局觀念的支持。供應鏈管理者必須能夠洞察每件事情和改變任何事情,并能夠在進行重大決策時考慮到方方面面。

  然而,許多企業并沒有重新定義供應鏈或是涵蓋這些要素。如果企業沒有協調物流、信息和資金的管理,那么他們就會發現,自己在競爭中明顯處于劣勢。

  IBM業務咨詢服務事業部供應鏈管理專家徐津說,供應鏈管理成功與否的最重要因素是執行。它可以分為兩個步驟:第一步是密切注意商業流程,任何供應鏈管理的本質都是重新設計現有的商業流程,并持續地加以改進和完善;第二步是從解決實際的商業問題著手,比如降低庫存、提高需求預報的準確性、降低內部物流成本以及工廠維護成本等。供應鏈管理開始時未必是大型項目,其成功與否是通過實際商業效果來衡量的。

  二、從端到端的角度來看,供應鏈已經成為所有行業的焦點

  人們通常認為,高科技企業在因特網供應鏈聯接方面處于領先地位。實際上,雖然這些企業在內部跨功能整合和建立有序的內部供應鏈方面取得了一定成果,但是,他們與供應商、分銷商和零售商所建立的關系并不理想。為了彌補這些缺陷,許多企業強化了內部整合,并構筑了電子鏈接,從而使供應鏈更加緊密。

  人們開始意識到,供應鏈管理能夠消除購置和內部增長策略所需資金的壓力,能夠支持市場推廣和銷售活動,能夠提供卓越的客戶服務。

  盡管不同行業對供應鏈有不同的需求,但無論哪個行業,供應鏈管理都會涉及內部流程最優化以及與供應商和客戶進行整合,其成果始終會歸結為各種衡量標準的考核指標,比如庫存、周期以及總成本(至少包含采購成本、生產成本和物流成本)。

  在規劃供應鏈管理的策略時,決策者通常會考慮高層次的策略和體系結構問題。然而,任何企業在實施供應鏈管理方案時,事實上都是從解決特定商業問題的特定項目開始。因此,這類項目在執行層面上通常分為一系列策略性的規劃項目,比如采購的重新設計和需求預報的最優化等。

  可靠、迅速的交貨要求是供應鏈整合的關鍵推動因素之一,這也是許多生產商的一個薄弱環節。在制造方面,只有半數的企業認為自己的交貨周期達到或接近世界水平;在分銷方面,認為自己達到世界水平的企業更少。然而,大多數企業已經制定了提高交貨性能的宏偉目標,這就要求企業必須具有優異的供應鏈管理性能。

  三、七點建議幫助企業更好地管理供應鏈

  不同國家、地區、行業,供應鏈管理的重點都會有所差別。調查發現,相對于亞太地區的管理人員而言,北美和歐洲的管理人員更加注重與原料供應商或供貨商的整合。工業化市場中復雜的分銷渠道以及縮短市場周期形成的巨大壓力,迫使管理人員必須區分供貨商整合的優先次序。在改進與分銷商的關系方面,拉美地區表現出眾。在這一地區,超過三分之二的管理人員高度重視與零售商的整合,這反映了該地區分銷渠道的迅速擴張以及不斷增長的復雜度。

  那么,針對中國的企業,如何實現更好的供應鏈管理呢?IBM業務咨詢服務事業部供應鏈管理專家徐津給出了以下幾點建議。

  首先,審查針對供應鏈的策略計劃。企業需要從供應鏈的定義開始,確定該定義是否過時、是否具有局限性、在當今競爭性環境中是否會失效,從而確保供應鏈計劃與企業目標相一致,并包含達到供應鏈總體目標的商業流程、機構和系統需求。

  第二,評估組織結構,確定供應鏈高級管理人員是否真正擔負著適當的職責。以流程為導向的結構能夠將潛在的功能障礙最小化,并改進整個企業的通信狀況。評估用于衡量供應鏈性能的工具,設法開發供應鏈記分卡,從而為衡量供應鏈的總體性能提供依據,并與企業的目標相結合。

  第三,不要對嘗試供應鏈新程序過分擔憂,這有助于更好地闡明企業的策略,并為將來更為復雜的供應鏈管理提供寶貴的經驗和技能。

  第四,調查與供應商和合作伙伴的協作聯盟,確定他們在為企業及其客戶創造效益方面具有所期望的優勢。如果沒有,企業就要考慮是否需要改變對合作伙伴的定義,包括共享信息的新方法、流程以及橫跨供應鏈交付商品的責任。

  第五,深入了解本行業其他企業組成聯盟的詳細情況。確定供應鏈的哪些方面肯定會受到合作伙伴的影響,并開始探索開展試驗性項目的方式。

  第六,審查或開發信息系統計劃,以支持供應鏈管理的目標和活動。供應鏈管理者應能夠縱觀整個供應鏈流程,并能對其中的任何環節進行變更,比如客戶服務、成本、利潤和速度等。

  最后,獲得第三方的幫助。業界專家能夠為您帶來行業中最佳的做法和基準數據以及針對當前狀況的獨立性分析,這將使企業真正地立足于巨人之肩。


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